Muchas son las causas por las que un Sistema de Gestión de Compliance puede resultar ineficaz; es posible que no se haya adaptado adecuadamente a la empresa en que se implanta, que no se hayan contemplado riesgos relevantes, que las medidas adoptadas no sean las más eficaces para prevenir los riesgos detectados o que la cultura de la empresa vaya por un camino totalmente distinto al que se pretende desde el departamento de cumplimiento.
En este último caso, es muy posible que los cargos de dirección sean los que estén desalineados con las exigencias de cumplimiento que se exigen, desconociendo el Tone from the top esencial en cualquier sistema de cumplimiento. En estos casos es muy posible que se tomen medidas superficiales, simplemente para dar una imagen de cumplimiento, pero que, en la práctica resulten del todo ineficaces para prevenir, detectar y/o tratar los riesgos que se hayan detectado, dando lugar al fenómeno del paper compliance.
Una de estas situaciones se produjo en la empresa Boeing, en la que, presuntamente se presionó a los trabajadores para instalar piezas que no cumplían con los estándares exigidos. Esta situación llevó a John Barnett, ex director de Calidad en la empresa, a comunicar públicamente en 2019 los incumplimientos que se estaban produciendo en la empresa.
Según Barnett la presión para fabricar rápidamente nuevos aviones que en muchos casos se reutilizaban piezas que habían sido descartadas por defectuosas con el consiguiente riesgo para los futuros usuarios del avión. Esta circunstancia se produjo porque no se hacía un seguimiento adecuado de las piezas de fabricación, propiciando la pérdida de la trazabilidad sobre aquellas que debían ser desechadas. Además, existían problemas con los sistemas de oxígeno, lo que podía provocar que una de cada cuatro mascarillas de oxígeno no funcionara adecuadamente.
Aunque en un primer momento Boeing negó las afirmaciones de Barnett, una inspección de la Federal Aviation Administration (FAA) confirmó alguna de estas circunstancias por lo que se le obligó a tomar medidas.
De este modo, tras su jubilación Barnett inició acciones legales contra Boeing por los presuntos incumplimientos; desafortunadamente, esta “batalla legal” se ha visto súbitamente interrumpida por el fallecimiento de Barnett, cuyo cuerpo sin vida se encontró en su vehículo en el garaje del hotel de Charleston en el que se alojaba el pasado 9 de marzo. El informe de la autopsia determinó que falleció debido a las “heridas autoinfligidas” que se detectaron en su cuerpo.
Poco sabemos de las circunstancias en las que se produjo la muerte de John Barnett, no obstante, su historia es un claro ejemplo de cómo, pese a contar con informaciones sobre presuntos incumplimientos, hay empresas que no aplican medidas para resolver estas situaciones e incluso, en determinados casos, lejos de recompensar y/o agradecer las conducta de los informantes, se enzarzan en una espiral de represalias y batallas legales sin darse cuenta de que ello supone ponerse palos en su propia rueda, pues desalienta a todo aquel que sea conocedor de una incumplimiento en la empresa de informarlo para que el mismo se subsane a la mayor brevedad. No es cuestión baladí recordar que según ACFE el 42% de los casos de fraude se han detectado gracias a la acción de informantes.
Como tratamos de trasmitir desde i2 Ehtics, contar con una adecuada cultura de cumplimiento en cualquier empresa pasa por transmitir un claro mensaje de protección hacia los informantes, de forma que todo aquel que sea conocedor de una conducta que altere los principios de la empresa o atente contra una norma interna o externa pueda comunicarlo a los organismos responsables de su corrección con la tranquilidad de que no sufrirá represalias por ello. Al fin y al cabo, se trata de un cambio en la concepción que se tiene del informante: no es un enemigo de la empresa cuyo objetivo sea perjudicarla poniendo en evidencia sus posibles “talones de Aquiles”, se trata de personas profundamente comprometidas con el crecimiento empresarial y que tienen el ánimo de ayudar a crecer a la empresa en el fomento de buenas prácticas que, a medio y largo plazo, suponen un importante desarrollo para cualquier proyecto.
No obstante, en muchas ocasiones, esta concepción del informante choca con el pensamiento cortoplacista de determinados directivos, cuyo objetivo más inmediato es maximizar cuanto antes los beneficios, incluso aunque para ello tengan que sacrificar los valores más esenciales de la compañía o la legalidad de los procesos de trabajo. Así, según Transparency International solo un 47% de los ciudadanos europeos se sentirían tranquilos denunciando un incumplimiento. Por ello, resulta esencial que los departamentos de cumplimiento estén siempre en contacto directo con la alta dirección y sean capaces de inculcar, de una forma cercana y comprensible la importancia que tiene la difusión de una cultura de cumplimiento comenzando por las esferas más altas de la empresa, ya que serán estas las que terminen influenciando el comportamiento de todos los trabajadores, proveedores y colaboradores de la misma.
